報(bào)業(yè)改革與其他領(lǐng)域的改革相比，無疑具有更大的難度。因?yàn)閳?bào)業(yè)在一般情況下，日子過得基本可以，在整個(gè)社會(huì)中生存狀況和生活水平處在比較好的位置上，求變的動(dòng)力不足。
當(dāng)年農(nóng)村改革是自下而上的，農(nóng)民和農(nóng)村基層干部迫切希望改革，主動(dòng)自覺地探索改革。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的農(nóng)村和農(nóng)民生存狀況迫使農(nóng)民和農(nóng)村基層干部認(rèn)識(shí)到，只有通過改革，才能擺脫貧困。不贊同農(nóng)村改革的領(lǐng)導(dǎo)干部被批評(píng)為“頂門桿”。
企業(yè)改革當(dāng)初也有主動(dòng)性，也是自下而上推動(dòng)的。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)不是企業(yè)，只是一個(gè)個(gè)車間，企業(yè)應(yīng)該具有的權(quán)利基本沒有。改革能使企業(yè)獲得一定的自主權(quán)，企業(yè)職工可以得到立竿見影的好處。因此，企業(yè)改革初始階段是比較容易推動(dòng)的，到了比較深入階段也遇到了巨大阻力。這種阻力主要來自企業(yè)員工和企業(yè)管理者。在這時(shí)，企業(yè)改革已經(jīng)從自下而上轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨隙隆?/p>
報(bào)業(yè)改革是從改革已經(jīng)進(jìn)入攻堅(jiān)克難階段開始的，與農(nóng)村改革和企業(yè)改革起始階段具有很大不同。報(bào)業(yè)改革一開始就是自上而下推動(dòng)的，改革動(dòng)力主要來自上面而不是下面。《中國汽車報(bào)》的改革也是這樣。是人民日報(bào)社的推動(dòng)，促進(jìn)了《中國汽車報(bào)》的改革�！吨袊噲�(bào)》在改革上獲得的進(jìn)展，有自身積極努力的因素，但是，從根本上講是人民日報(bào)編委會(huì)主導(dǎo)推動(dòng)的結(jié)果。這種自上而下的改革最終一定會(huì)使改革的主體由被動(dòng)改革變?yōu)樽杂X改革、堅(jiān)定改革。
改革促進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變 觀念使改革自覺
《中國汽車報(bào)》的改革到目前為止，走出了三大步。第一步是，1998年~1999年時(shí)，按照中央的要求，在國家機(jī)械局撤銷時(shí)，加入《人民日報(bào)》。表面看，這一步似乎與改革關(guān)系不大，只是資產(chǎn)和隸屬關(guān)系從當(dāng)時(shí)的國家機(jī)械局劃轉(zhuǎn)到《人民日報(bào)》，屬行政劃撥性質(zhì)。但這正是《中國汽車報(bào)》自上而下改革的開始，沒有這一步就不會(huì)有后幾步，《中國汽車報(bào)》的改革也不會(huì)這么順利。當(dāng)年，絕大多數(shù)行業(yè)報(bào)都不愿意加入黨報(bào)，因?yàn)樵谠瓎挝挥袕?qiáng)大的行業(yè)資源可以直接依賴，有人給錢給物，搞發(fā)行做廣告有行政資源支持，不費(fèi)心不費(fèi)力，有錢花又有行政級(jí)別和地位。在這種情況下，行業(yè)報(bào)怎么可能愿意到黨報(bào)呢？到目前為止，依托政府部門的行業(yè)報(bào)依然延續(xù)著這種生存方式，市場競爭的壓力承受得不多�；剡^頭看，當(dāng)年不愿意加入黨報(bào)的行業(yè)報(bào)，十幾年過去了，發(fā)展得并不順利，有的已經(jīng)到了難以維系的地步�！吨袊噲�(bào)》當(dāng)年在行業(yè)報(bào)群體中的地位不高，排在中下游水平�，F(xiàn)在我們可以自豪地說，當(dāng)年我們選擇加入《人民日報(bào)》是十分正確的，最有力的證明就是我們已經(jīng)成為行業(yè)報(bào)群體中的領(lǐng)跑者，基本實(shí)現(xiàn)了中國第一、世界著名的戰(zhàn)略目標(biāo)。有人說，《中國汽車報(bào)》能發(fā)展到今天這個(gè)水平，是因?yàn)橼s上了汽車行業(yè)大發(fā)展的好時(shí)候，這種說法只說對(duì)了一半，行業(yè)報(bào)發(fā)展的基本條件是有一個(gè)比較大的行業(yè)。但是，從全世界范圍來看，中國的很多制造行業(yè)都具有規(guī)模巨大、發(fā)展迅速、市場活躍等特點(diǎn)。可是，并不是每一個(gè)有這些特點(diǎn)的行業(yè)都成長出了一份好的行業(yè)報(bào)。面對(duì)汽車行業(yè)的也不僅有《中國汽車報(bào)》，當(dāng)時(shí)有不少汽車類報(bào)紙，而且有的當(dāng)時(shí)發(fā)展?fàn)顩r比我們還強(qiáng)一些。后來，發(fā)生了變化，重要的主觀原因是我們加入《人民日報(bào)》后，管理體制發(fā)生了本質(zhì)變化，徹底擺脫了行政權(quán)力的直接支配，成為黨報(bào)體系中的媒體，做到了既在行業(yè)中又在行業(yè)外，形成了《中國汽車報(bào)》獨(dú)特的競爭力。
第二步是加入《人民日報(bào)》后大力推進(jìn)了機(jī)制改革。從2000年開始，《中國汽車報(bào)》對(duì)用人機(jī)制、分配機(jī)制、辦報(bào)機(jī)制、經(jīng)營機(jī)制、行政管理機(jī)制進(jìn)行了全面改革，按照《中國汽車報(bào)》的實(shí)際，基本形成了一套符合自己特點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制，為轉(zhuǎn)企改制奠定了基礎(chǔ)。今天講起這些機(jī)制改革似乎很平常，但當(dāng)年確是十分艱難的。沒有敢于碰硬的精神，是做不下去的，當(dāng)然，更重要的是體制的保障。
第三步是轉(zhuǎn)企改制。《中國汽車報(bào)》的轉(zhuǎn)企改制方案是由人民日報(bào)編委會(huì)高層設(shè)計(jì)決定的，動(dòng)力主要來自編委會(huì)，執(zhí)行也是編委會(huì)逐項(xiàng)謀劃安排的，我們認(rèn)真執(zhí)行，取得了平穩(wěn)順利的效果，成為行業(yè)報(bào)中第一個(gè)按照轉(zhuǎn)企改制要求全面完成的報(bào)社。
這三步改革也是三次觀念轉(zhuǎn)變，更是深化對(duì)改革認(rèn)識(shí)的過程。從國家機(jī)械局到《人民日報(bào)》使我們認(rèn)識(shí)到行業(yè)報(bào)改革首先要回歸行業(yè)報(bào)屬性，行業(yè)報(bào)不能成為行政機(jī)關(guān)的附屬物，機(jī)關(guān)辦報(bào)從根本上扭曲了行業(yè)報(bào)的功能。轉(zhuǎn)變機(jī)制改革使我們看到了改革的希望，認(rèn)識(shí)到了早改早主動(dòng)的好處，堅(jiān)定了改革的信心，增強(qiáng)了改革的自覺性。轉(zhuǎn)企改制使我們看到了做大做強(qiáng)的根本出路�，F(xiàn)代企業(yè)制度是保證我們走好走穩(wěn)走遠(yuǎn)的基礎(chǔ)。觀念的轉(zhuǎn)變，使我們成為主動(dòng)改革、自覺改革的踐行者。
改革促進(jìn)發(fā)展 發(fā)展使改革堅(jiān)定
改革不是目的，改革促進(jìn)發(fā)展才是目的。檢驗(yàn)改革是否成功的根本標(biāo)準(zhǔn)是發(fā)展。發(fā)展是一個(gè)全面的概念，不僅是增長曲線、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還應(yīng)有品牌價(jià)值、傳播影響力、人才隊(duì)伍等�！吨袊噲�(bào)》的改革有力促進(jìn)了發(fā)展。改革前，《中國汽車報(bào)》的年收入僅有1500萬元，66名員工，只有單一的一張報(bào)紙。改革后，《中國汽車報(bào)》的年收入已經(jīng)近3億元，300多名員工，擁有了5本雜志以及多樣性的新媒體群和延伸業(yè)務(wù)。改革前，《中國汽車報(bào)》經(jīng)常受到原行政管理部門的批評(píng)和整頓，當(dāng)時(shí)國家機(jī)械局的一位負(fù)責(zé)人曾直言，不愿意與《中國汽車報(bào)》打交道，《中國汽車報(bào)》在業(yè)界和社會(huì)上口碑不算太好。改革后，《中國汽車報(bào)》從未出現(xiàn)過新聞宣傳險(xiǎn)情和事故，品牌提升很快，汽車業(yè)界把《中國汽車報(bào)》當(dāng)做第一汽車媒體，《中國汽車報(bào)》成為中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)、中國汽車工程學(xué)會(huì)、中國汽車經(jīng)銷商商會(huì)的副理事長單位。改革促進(jìn)了發(fā)展，發(fā)展的成果也讓全體員工看到了改革的威力，享受到了改革和發(fā)展的好處。改革從自上而下的推動(dòng)變成了上下一致的行動(dòng)，改革的堅(jiān)定性增強(qiáng)了。
改革破解難題 難題轉(zhuǎn)化為改革機(jī)遇
《市場報(bào)》成功改辦《中國能源報(bào)》，《中國能源報(bào)》完成轉(zhuǎn)企是人民日報(bào)編委會(huì)用改革破解難題，再把難題轉(zhuǎn)化為改革發(fā)展機(jī)遇的成功案例。2008年奧運(yùn)會(huì)開幕前夕，人民日報(bào)社開始啟動(dòng)《市場報(bào)》改革。張研農(nóng)社長親自做了動(dòng)員，何崇元副社長直接指揮，打響了《市場報(bào)》改革攻堅(jiān)戰(zhàn)�！妒袌鰣�(bào)》本身是改革的產(chǎn)物，但由于改革中途的停滯，使本來領(lǐng)風(fēng)氣之先的第一份經(jīng)濟(jì)報(bào)陷入絕境�！妒袌鰣�(bào)》的失敗告訴我們，改革必須從根本上進(jìn)行，必須建立起具有內(nèi)在創(chuàng)造力、修復(fù)力、約束力的體制機(jī)制。沒有先進(jìn)的體制機(jī)制即使取得了一定時(shí)期的發(fā)展，創(chuàng)造了一段輝煌，也不可能持久，更談不上建立百年基業(yè)。
《市場報(bào)》靠改革破解了難題，也靠改革把難題轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌母母餀C(jī)遇和發(fā)展機(jī)遇。不謀改革之策，不走改革之路，《市場報(bào)》難題難解，《中國能源報(bào)》機(jī)遇不會(huì)這么快被我們識(shí)別并牢牢抓住�！吨袊茉磮�(bào)》的創(chuàng)辦過程是一個(gè)處理《市場報(bào)》難題的過程，更是改革的過程。處理《市場報(bào)》難題和創(chuàng)辦《中國能源報(bào)》交織在一起，難題難點(diǎn)集中在一起，工作著力點(diǎn)應(yīng)放在什么地方，切入點(diǎn)應(yīng)選擇在哪里？最終使這些復(fù)雜問題得到根本解決的是轉(zhuǎn)企改制�！妒袌鰣�(bào)》從創(chuàng)辦之初的成功走向失敗的根本原因是體制機(jī)制，舊的體制機(jī)制使《市場報(bào)》喪失了一次又一次發(fā)展和重新振興的機(jī)會(huì)，直至走到盡頭。抓住了轉(zhuǎn)企改制，就抓住了中心，抓住了要害，復(fù)雜問題就簡單了，陳年老賬就清楚了，矛盾的主次就分清了。今年6月1日是《市場報(bào)》改辦《中國能源報(bào)》三周年。三年過去了，《中國能源報(bào)》從無到有，從小到大，已經(jīng)成長為中國能源行業(yè)最具影響力的國家媒體，以報(bào)紙為主體，與網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等新媒體共同構(gòu)成傳播途徑，以中國能源經(jīng)濟(jì)研究院為理論支持平臺(tái)，以會(huì)展、論壇、科學(xué)研究為品牌推廣手段，打造出了一條傳媒全產(chǎn)業(yè)鏈。
改革促進(jìn)能力提高 能力使改革持續(xù)
改革的成果直接顯現(xiàn)在增長曲線上，這是人們經(jīng)常提及的，也是人們對(duì)改革成敗的最直接評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)，改革更重要的作用是使我們的能力得到了大幅度提高。能力是一個(gè)企業(yè)的生存之本、發(fā)展之本。過去，我們作為行政部門的附屬物，具有利用行政權(quán)力和行政資源的便利條件，具有執(zhí)行行政指令的能力。我們把這種能力稱為亞行政能力。這種能力在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下是管用的、有效的，但在市場經(jīng)濟(jì)條件下則完全失效。在沒有一分錢事業(yè)經(jīng)費(fèi)和行政投資的情況下，我們要完全靠自己的力量去擴(kuò)大發(fā)行量，去爭取客戶的廣告訂單，去讓每一位員工的收入能保持穩(wěn)定增長。改革把我們推入到市場海洋，有風(fēng)浪，有險(xiǎn)情，更有廣闊，有寶藏。風(fēng)浪錘煉了我們駕馭市場的能力，險(xiǎn)情增強(qiáng)了我們化解風(fēng)險(xiǎn)、正確決策的能力。從亞行政能力轉(zhuǎn)換到市場能力，不但使我們能在市場競爭中處于有利地位，獲得收益，更使我們具有了持續(xù)改革創(chuàng)新的能力稟賦。改革創(chuàng)新深植于企業(yè)的骨髓，成為企業(yè)的基因。
改革優(yōu)化人才結(jié)構(gòu) 人才使改革平穩(wěn)
改革的最大難點(diǎn)是人，改革的主體也是人。改革對(duì)象表面上是事業(yè)體制，實(shí)質(zhì)是人的身份。事業(yè)人還是企業(yè)人，在管理方式上目前仍然有很大不同，在人的心理感受和情緒接受上也仍然存在一定的反差。老體制下，人的情緒穩(wěn)定，心里踏實(shí)，競爭的風(fēng)險(xiǎn)、市場的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)事業(yè)人影響不大，沖擊不強(qiáng)烈，利益聯(lián)系不緊密，敏感度不高。新體制下，企業(yè)的盈虧將直接關(guān)聯(lián)到每個(gè)企業(yè)員工的切身利益，生存風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)接踵而來。因此，事業(yè)體制下人員難流動(dòng)，甚至不流動(dòng)；用人難上下，甚至沒有上下；收入難區(qū)別，甚至沒有區(qū)別。改革打破了這一切，也開啟了人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化之門，適應(yīng)者跳龍門，不適應(yīng)者被淘汰出門，或另入新門。人才動(dòng)態(tài)優(yōu)化的機(jī)制開始形成并發(fā)揮巨大效力，一流人才開始流入，有用人才開始無障礙被吸納。
《中國汽車報(bào)》改革前的66名事業(yè)身份的老員工，極少數(shù)流走了，絕大多數(shù)選擇了更加適應(yīng)自己的崗位。大批優(yōu)秀青年人才加入到《中國汽車報(bào)》。人才的優(yōu)化不僅滿足和促進(jìn)了發(fā)展，也保證了改革的平穩(wěn)。在《中國汽車報(bào)》推行一系列改革措施過程中，無阻力接受的人數(shù)絕對(duì)超過有阻力的人數(shù)，支持改革，主動(dòng)自覺參與改革的力量占據(jù)了主導(dǎo)和控制地位，不但保證改革平穩(wěn)順利進(jìn)行，而且在不斷促進(jìn)和推動(dòng)著改革向縱深發(fā)展。這種局面是改革始終堅(jiān)持以人為本換來的。改革之初，一些改革也曾經(jīng)使少數(shù)員工產(chǎn)生巨大抵觸情緒，但我們冷靜下來思考，情緒沖動(dòng)的員工的訴求是有道理的，也是基本合理的，反過來看我們自己的具體做法，是存在不細(xì)致、不耐心、不周密問題的，尤其是對(duì)一些年齡比較大、體力精力走下坡路的老員工的保障性安排不夠。再看一下國家關(guān)于文化改革的政策是優(yōu)惠的，對(duì)難點(diǎn)問題是有說法的，是我們沒有把政策用足用好用到位。后來，我們汲取教訓(xùn)，盡最大努力把政策方案制定好，并且十分注意讓員工直接參與各項(xiàng)政策的討論和落實(shí)，讓員工成為了解政策，執(zhí)行政策的主人。
