恐怕大多數(shù)的人都會認(rèn)為：應(yīng)該招聘專業(yè)能力過硬的人進入創(chuàng)業(yè)團隊。但我4次的失敗經(jīng)驗告訴我，這個想法是錯誤的。因開除以及主動提出離職的同事，其原因都并非工作能力不能勝任工作崗位，更多來自三個主要的問題：性格、心理、品行的缺陷與不足。

顯性與隱性：無法輕易考察的風(fēng)險

這里的技能，指的是一個人在某專業(yè)的能力，這樣的能力很容易通過一些題目考察出來。比如，要求設(shè)計師根據(jù)廣告要求使用Photoshop繪制廣告設(shè)計圖，技能的好壞，很容易通過對方的作品看出來。

但是，一個人的性格、心理、品行，能否直觀、方便的考察出來呢？像考試卷一樣，能夠顯示每項的得分，壞消息是，目前仍沒有一套有效的工具能對一個人的性格、心理、品行作出測量。確實有一些科學(xué)家嘗試通過復(fù)雜的測試來對人的特點進行測量，但那些測試題目要么復(fù)雜，要么容易被操縱。

大多數(shù)人都贊同，幾乎不可能短時間內(nèi)了解一個人的性格、心理、品行，且不論觀點是否正確。但基本可以肯定的是，一個人的性格、心理、品行上存在著缺陷，這個人會給團隊以及公司帶來滅頂之災(zāi)，他是團隊中的害群之馬，他破壞了團隊的穩(wěn)定，他不能產(chǎn)出實際的效益，從長期來說是一個巨大的風(fēng)險。

團隊?wèi)?zhàn)爭：高昂的成本支出

以我親身的經(jīng)歷來分享，采用性格、心理、品行存在缺陷的會付出怎樣的代價。

我從原公司將關(guān)系比較好的技術(shù)支持A帶到新的創(chuàng)業(yè)團隊，并給A委以銷售總監(jiān)重任。但A的性格是內(nèi)向的，遇到危機比較消極，習(xí)慣妥協(xié)、讓步，遇事被動，共事一年來，幾乎沒有主動匯報工作進度的習(xí)慣，除非我去找他。我曾以為，多購買相關(guān)的圖書，再加以培訓(xùn)，他就能夠勝任這份工作，不幸的就是，一年多來業(yè)績毫無進展，浪費了我大量的時間、金錢的投入。我讓A離職，他品行很好，只是他的性格并不能勝任工作崗位的需要。

第二個是B，Python程序員，初次面試的時候我看到他在Github有項目，有個人網(wǎng)站，也讓公司的技術(shù)面試，對技術(shù)評價比較好，我認(rèn)為找到一個非常棒的人才。一個月后，這個家伙的技能確實不錯，互聯(lián)網(wǎng)流行的框架與技術(shù)都涉獵，但我注意到一點：喜歡重金屬搖滾，QQ空間有很多殺馬特圖片，沉默寡言，與人溝通時從不直視對方眼睛，一直低著頭，有一天，我出差的時候，他把硬盤格式化了，幾天都不來公司，說是辭職了都沒交接工作，問原因，說沒給漲工資，但這要求都沒跟我提過。盡管我不是心理醫(yī)生，但這種孤僻的方式，某種程度上看起來還有溝通障礙，很敏感，以至于我讓團隊其它人多多照顧他。B奇怪的舉止，讓我發(fā)誓不再招聘有社交、溝通等一系列心理障礙的人加入團隊，算上在上海招聘的R，我實際上招聘了2個這樣的人，R與B的區(qū)別是，經(jīng)常不按時上班，隨意請假，身體散發(fā)著臭味，但是技術(shù)是可以的。每每想起這兩個人，我都覺得自己腦子不正常，是個傻逼。

C是業(yè)務(wù)員，35歲，非常健談，銷售經(jīng)驗多，能把辦公室的氣氛搞得火熱。直到有一天，這個家伙每次出差的開銷都在1000以上（他要求采取實報實銷，初期費用不多就同意了），我開始覺得問題有點不對勁，當(dāng)我開始與他談?wù)撨@個問題的時，要求采取包干制，他開始威脅我；財務(wù)之后查賬與代理商發(fā)現(xiàn)，C拿發(fā)票重復(fù)報銷，財務(wù)找他核實時，開始耍無賴。最終，辭退處理。單由C的威脅，就讓我非常郁火，但我不會怪C，自己用人不當(dāng)，犯的錯要自己承擔(dān)。

我知道讀者會質(zhì)問我為什么沒有通過制度來解決這個問題？比如C，讓他嚴(yán)格執(zhí)行差旅管理制度，不就解決虛假報銷的問題嗎？創(chuàng)業(yè)公司初期的通病是，很多制度要么沒有完善，要么彈性空間很大。制度確實是一方面的問題，但本質(zhì)的核心問題還是用人不當(dāng)?shù)膯栴}。

這三個人讓我付出了沉重的代價，以及高昂的成本支出，也嚴(yán)重的透支我的精力，幸好現(xiàn)在恢復(fù)好了，現(xiàn)在想起這三個人我仍感覺后背發(fā)涼，心有余悸。

病入膏肓：改變困難重重

忘了哪本書，大致的觀點是這樣，人在25歲就會形成了他們自己固有的價值觀以及性格，25歲之后改變非常困難。相信大家也知道一個說法：性格決定命運。相信大家也跟我一樣，發(fā)現(xiàn)某人有不好的行為、思想、習(xí)慣，本著好意幫助對方改變，但悲劇的事實就是：你無能為力。

簡單來說，人在年幼的時候，通過環(huán)境與教育是有很大的可塑性，但隨著越漸年長，幾乎缺乏可塑性。怎么說呢，人在3歲~7歲的時候，你講的話，你的行為，他會模仿并學(xué)習(xí)，能夠聽進去，并逐步形成自己的世界觀、價值觀。然而，并非大多數(shù)人的成長都有一個良好的生活環(huán)境，環(huán)境會塑造人，環(huán)境會影響人。

我曾對在學(xué)校里認(rèn)識的幾個哥們朋友抱有非常大的期望，希望他們能成為人生中最重要的朋友與知己。可悲的就是，我什么都做不了，我可以借錢給他們，陪他們一起去玩，卻無法改變他們骨子里深根固切的觀念。然后，我與他們漸行漸遠(yuǎn)，從那個時候開始，我的潛意識就告訴我，你根本改變不了一個人，除非對方自己主動改變。

對于新招聘來的員工，我們可以對他的技能方面進行培訓(xùn)提高。但是，性格、心理、品行存在缺陷的人，你一定要打消你的樂觀心態(tài)，即便你打算把對方改頭換面，沒有三年五載的環(huán)境與言傳身教的影響，你是無法短期內(nèi)實現(xiàn)這個宏大的心愿。招聘的時候，你只能一開始就過濾那些受到良好環(huán)境成長的人，具備積極的心理，真誠的品行，三觀都靠譜的人，不一定每項都要10分，過了7分就可以，別把對方的專業(yè)技能看的太重，只要對方學(xué)習(xí)能力很強，具有可塑性，這才是重要的。

百年基業(yè)：以人為本

今天依舊有人認(rèn)為，一個好的產(chǎn)品是一家公司成功的關(guān)鍵，一個好的商業(yè)模式是一家公司成功的關(guān)鍵，其實不是的，如果你看投資人，高超的投資人從來都是基于對人的投資，比如軟銀的孫正義，巴菲特與芒格，Y Combinator的Paul Graham 。

每家公司都對人才無比的渴求，但有的時候，人們混淆了人才的定義，以為專業(yè)技能過硬的就是人才，以為對方的標(biāo)簽寫著XX工程師、XX經(jīng)理人就是人才，如果只是以技能作為標(biāo)準(zhǔn)，那么滿大街都是人才。

很多公司都走入了一個誤區(qū)，那就是認(rèn)為招聘的工作，是招聘崗位上能夠勝任的人，不考慮對方心理、性格、品行如何。目前大多數(shù)的公司依舊是這樣做的，甚至像我本人早期也是這么做的，我那時招聘程序員的目的是讓他把產(chǎn)品做出來，其它的都不管，不管的代價就是，對團隊的穩(wěn)定性造成了嚴(yán)重的打擊與損害，公司沒有獲益，反而付出了高昂的成本。

對于每個創(chuàng)業(yè)者，你招聘一個人的時候都要自問一個問題：我是否做了全面的評估與了解？如果我錯了，是否愿意承擔(dān)團隊、公司破產(chǎn)的后果？如果你不愿意，也不希望公司關(guān)閉，就要嚴(yán)格的調(diào)查評估進入你團隊的人員，觀察他們在性格、心理、品行、技能是否正向合格。