到底怎樣才是最合理的用工成本控制手段呢？筆者根據(jù)多年對企業(yè)走訪的經(jīng)歷，總結(jié)出以下六種方法：

一、異地建廠、要素轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)資訊、技術(shù)、資本與人力資源四個要素的重新整合、優(yōu)化配置。

近幾年一部分企業(yè)進(jìn)行內(nèi)遷，勞動力也出現(xiàn)了向內(nèi)地轉(zhuǎn)移的趨勢，這種情況下，實(shí)現(xiàn)勞動力要素轉(zhuǎn)移是當(dāng)前軟包企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�運(yùn)作的最合理的控制成本的手段。因?yàn)閯趧恿﹄x開家庭外出打工的差旅、住宿等成本都可以得到很大程度的降低。但是這種方法僅適用于那些采用規(guī)模化運(yùn)作戰(zhàn)略的企業(yè)。如果企業(yè)的運(yùn)作是本地化戰(zhàn)略，應(yīng)把最有利于公司的要素進(jìn)行整合，拋棄自己沒有優(yōu)勢的要素。比如南方的企業(yè)，既然人力資源不占優(yōu)勢，那么就可以加大對于營銷以及設(shè)計(jì)方面的整合，采用內(nèi)地外包的模式來降低生產(chǎn)成本，提升訂單規(guī)模。

二、正視機(jī)器人、熟練工，提高生產(chǎn)效率。

兩個簡單的公式可以很好的向我們驗(yàn)證這一做法的優(yōu)勢：1個機(jī)器人=30個工人，1個熟練工=3個新工人。富士康近年推出的“機(jī)器人”戰(zhàn)略，似乎也在向我們暗示這樣一種信號：機(jī)器化、自動化的時代正在到來。全自動設(shè)備的使用可以大幅度提高工作效率，同時保證穩(wěn)定性。同樣，最大限度的使用熟練工也是一種控制成本的辦法，因?yàn)樾聠T工不僅在工作效率上大打折扣，而且在質(zhì)量損失、損耗控制、訂單流失這些方面會給企業(yè)帶來不必要的負(fù)擔(dān)。

三、嚴(yán)格控制流失率，實(shí)行關(guān)鍵人員競爭力薪酬制和一般員工市場化薪酬。

為降低員工流失率，軟包企業(yè)可以采用關(guān)鍵人員競爭力薪酬，因?yàn)殛P(guān)鍵員工直接影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)績效。所以，這部分員工的薪酬要具備較強(qiáng)的競爭力才不會輕易被同行挖走。而對于一般員工，也需要經(jīng)常觀察市場形勢，以市場化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的薪酬是否合理。這樣才不會出現(xiàn)新員工招進(jìn)來，老員工反而走了的現(xiàn)象。

四、雙向技能人才培訓(xùn)：讓員工走進(jìn)學(xué)校、讓學(xué)校走入工廠。

但凡發(fā)展好的企業(yè)，其必定有一個非常健康和完善的培訓(xùn)體系，比如海爾、比如格力。而縱觀當(dāng)今軟包行業(yè)的人才現(xiàn)狀，還都是吃著改革開放之初外資、港資、臺資企業(yè)培訓(xùn)的老本。這種狀況顯然已不能滿足軟包行業(yè)激烈的市場競爭，因此，加大培訓(xùn)已經(jīng)成為了紙箱廠必須要做的功課。

讓員工走進(jìn)學(xué)校，進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)是快速提高員工素質(zhì)最好的辦法；老員工有很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感，比較了解企業(yè)自身的產(chǎn)品狀況和管理模式，學(xué)習(xí)之后的應(yīng)用會更加貼合實(shí)際。

同樣，現(xiàn)在很多學(xué)生需要一個實(shí)踐的機(jī)會，學(xué)校的老師也需要企業(yè)的歷練。讓學(xué)生走入工廠實(shí)習(xí)，一方面可以大幅度降低一些不重要崗位的用工成本，另一方面可以培養(yǎng)學(xué)生對于企業(yè)的認(rèn)同感，降低后續(xù)招人、留人的難度；讓學(xué)校的專家走入工廠，可以讓公司的員工不出大門了解更加專業(yè)的技術(shù)與企業(yè)管理。兩者的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了雙向交流的人才培訓(xùn)體系，從而可以大幅度降低用工成本。

五、注重文化與情感，提高員工的歸屬感與榮譽(yù)感、固化與傳承。

依據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在優(yōu)秀員工的辭職，90%是由于沒有歸屬感和榮譽(yù)感，10%是由于收入不滿意。而員工對于收入不滿的背后更深層次的原因是對于企業(yè)沒有歸屬感和榮譽(yù)感。

員工個人的收入是員工能力與外部評價的綜合，如果今天的企業(yè)還不能很好的評價員工的能力，那么被有能力的員工拋棄，是一個很正常的事情。而往往被人疏忽的是：今天大家對于人員價值的評估是一致的，員工會選擇甲企業(yè)而不是乙企業(yè)，往往是因?yàn)橐移髽I(yè)忽視了對于企業(yè)文化和歸屬感的提煉。把對于企業(yè)有價值的東西進(jìn)行固化和傳承，人來人往，每個人都建立了一些有價值的東西，但同時被新來的人員立即拋棄；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，只注重衡量一個人直接的經(jīng)濟(jì)價值貢獻(xiàn)，卻忽略了一個人對整體業(yè)績的提升，對于企業(yè)整體組織、規(guī)劃所產(chǎn)生的影響力和貢獻(xiàn)度，從而讓員工沒有歸屬感。這兩個環(huán)節(jié)，直接造成了員工的消極怠工以及離職率居高不下，從而提升了企業(yè)的用工成本。

六、以價值鏈為中心的流程再造，尋找環(huán)節(jié)價值點(diǎn)、扁平化管理、信息速度。

企業(yè)的成本浪費(fèi)，主要在于對價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行有效控制。用工成本同樣如此，如果不了解軟包企業(yè)的價值鏈以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就不能很好的進(jìn)行科學(xué)控制。如從訂單流角度來說，最重要的是信息流的準(zhǔn)備和傳達(dá)，該環(huán)節(jié)人員的忽視會導(dǎo)致用工成本的大幅度上升，因此信息源頭管控的人員需要具備較高的素質(zhì)。

企業(yè)流程管理必須注意實(shí)施條件，因企制宜，量體裁衣。

1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，企業(yè)流程管理是“一把手”工程。只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動。

3、廣泛參與。所有受流程管理實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法，這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)。

4、實(shí)施時考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和做出改進(jìn)。同時仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的試點(diǎn)實(shí)施部門。

5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和獲取過程中可能所遇的困難估計(jì)不足，將會很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此需及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。

▷▷用工成本控制五步曲

對用工成本進(jìn)行控制的具體步驟可以分為五步：策略、設(shè)崗、控制、細(xì)化評估、建立機(jī)制，可闡述為：

一、依據(jù)業(yè)務(wù)狀況定位用人策略

策略性營銷定位：主要方法是依據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)使用相對應(yīng)的人員，如以食品類客戶為主的紙箱廠，應(yīng)該加大對于制版專業(yè)人才的引進(jìn)以及紙板平整度控制較好的生產(chǎn)線技術(shù)人員的引進(jìn)。

尋找增值點(diǎn)：在依據(jù)自己的營銷情況找到合適的人員后，對于能夠強(qiáng)化的價值點(diǎn)進(jìn)行提升，進(jìn)而形成增值點(diǎn)。比如制版專業(yè)人才引進(jìn)后，可以適當(dāng)加大對于客戶制版、設(shè)計(jì)方面的交流，從而形成競爭壁壘。

強(qiáng)化增值點(diǎn)用人成本分析：在增值點(diǎn)找到并形成競爭壁壘后，需要進(jìn)一步強(qiáng)化用工成本的分析，精細(xì)化每個相關(guān)的環(huán)節(jié)，從而讓競爭對手模仿成本提高，間接的降低了自身的成本。

二、進(jìn)行崗位分析與設(shè)置

詳細(xì)分析崗位：公司業(yè)務(wù)狀況確立后，對于每個崗位，采用約談、測量工作時間、細(xì)分工作內(nèi)容等方式對崗位進(jìn)行必要性和重要性分析。

重點(diǎn)崗位設(shè)置：崗位分析完成后，關(guān)注一些重點(diǎn)崗位，比如對于軟包廠來說，部門經(jīng)理、生產(chǎn)線主操作手、印刷機(jī)主操作手這些崗位就是重點(diǎn)崗位。

崗位價值點(diǎn)核算：在重點(diǎn)崗位明確后，就需要建立價值點(diǎn)核算，薪資是成本的一部分，但發(fā)生質(zhì)量損失的概率的總和即失敗的可能成本，更是需要關(guān)注的價值點(diǎn)。

三、建立考核機(jī)制控制三項(xiàng)成本

效率：用折舊法和動態(tài)消耗來評估，也就是這個設(shè)備的折舊攤在單位產(chǎn)量上的價值，如果高于平均值，那么就是有效率，低于平均值就是沒有效率。動態(tài)消耗就是單位產(chǎn)量所耗用的連續(xù)性成本，比如軟包廠的蒸汽和電力。一般來說，單位產(chǎn)量上的折舊攤分很多時候與訂單結(jié)構(gòu)有關(guān)，不單純歸于生產(chǎn)者本身的原因，而動態(tài)消耗完全可以由生產(chǎn)者控制，建議全額獎勵。比如車速的提高，單位產(chǎn)量的電力節(jié)省，完全可以獎勵給操作者。

損耗：可以用價值法來進(jìn)行評估，因?yàn)閾p耗完全可以量化并且計(jì)算出價值。損耗的降低可以采用分成法來進(jìn)行控制，比如員工和企業(yè)3：7來進(jìn)行獎勵。那么員工就會有動力進(jìn)行損耗的降低研究和配合。

工資：一般用單位產(chǎn)量法進(jìn)行評估。很多企業(yè)采用計(jì)件工資，但其實(shí)可以采用變動績效的辦法進(jìn)行考核，比如單位產(chǎn)量的薪資下降，下降部分就是績效，在原來的基礎(chǔ)上有一定幅度的獎勵，那么員工就愿意大幅度降低單位產(chǎn)量工資，從而變相的降低了其他耗用。

四、細(xì)化審核與評估

效率：在審核與評估這個階段，需要旁系部門進(jìn)行配合才能完成的績效，要與主管及旁系掛鉤。

損耗：一般來說，損耗與技術(shù)和設(shè)備直接相關(guān)，如果延伸至技術(shù)與設(shè)備部門相關(guān)的人員，那么他們的配合度就會大幅度提升。

工資：很多工廠在考慮薪資的同時，忽視新老延續(xù)，這是一個誤區(qū)。新老沒有得到很好的延續(xù)，會加大老員工的流失，從而會造成更多的用工成本。

五、與業(yè)務(wù)核價建立平衡機(jī)制

效率：在這個階段，可以把效率與單一產(chǎn)品建立關(guān)系。比如家電類與食品類，效率也許不一樣，那么就用不一樣的系數(shù)來進(jìn)行評估，訂單5000平方米與200平方米的效率不一樣，那么也要建立不一樣的系數(shù)。這樣會強(qiáng)化對于訂單的引導(dǎo)。

損耗：如果能夠把損耗與單一客戶建立聯(lián)系，那么企業(yè)對于客戶的可控性就更強(qiáng)，企業(yè)不容易陷入客戶的陷阱當(dāng)中，從而避免訂單多不賺錢的情況出現(xiàn)。

工資：衡量一個人的價值，往往最重要的不是外面，而是周邊，所以建立工資平衡點(diǎn)，是很重要的事情。在企業(yè)精細(xì)化階段，需要建立工資和平衡點(diǎn)的關(guān)系，然后經(jīng)常性進(jìn)行評估。

對用工成本的控制任重而道遠(yuǎn)，它不是某一個環(huán)節(jié)的問題，也不能一蹴而就，本文只是筆者根據(jù)多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)加上對大陸民營企業(yè)的了解而提出的一些看法。建議軟包廠從長遠(yuǎn)出發(fā)、綜合各個環(huán)節(jié)進(jìn)行考量，從而盡可能降低各個環(huán)節(jié)的成本，而不是單純一個環(huán)節(jié)的變革。（本文作者：華印傳媒聯(lián)席總裁周小兵）