印刷企業(yè)的騰飛？現(xiàn)在的市場(chǎng)形勢(shì)下能好好的活下來(lái)就是最大成功了，還奢談什么騰飛呢！是的，你沒(méi)有看錯(cuò)，今天峰源就是想妄談一下印刷企業(yè)的騰飛之道！既然是妄談嘛，就請(qǐng)有點(diǎn)心里準(zhǔn)備，內(nèi)容可能有些不太容易接受的地方，但保證都是實(shí)實(shí)在在的干貨。

        第一項(xiàng)是印刷企業(yè)的“兩化”問(wèn)題。這里的“兩化”是指企業(yè)的信息化和自動(dòng)化（包括半自動(dòng)化）。目的很簡(jiǎn)單：信息化的目的是減少管理人員；自動(dòng)化的目的是減少操作人員。其實(shí)“兩化”的目的又豈止僅僅是減少人力資源費(fèi)用，主要是方便大家理解在項(xiàng)目投入方面有一個(gè)直觀的衡量。以自動(dòng)化為例，印刷企業(yè)在后道和手加工環(huán)節(jié)如果引入的自動(dòng)化（半自動(dòng)）改造之后，可以節(jié)約10個(gè)人，那么這些人的1-2年的工資總額就應(yīng)當(dāng)作為改造項(xiàng)目的投入。想想看，活多的時(shí)候機(jī)器不用付加班費(fèi)，活少的時(shí)候也不用白白付工資。在質(zhì)量控制、生產(chǎn)管理等方面都將大大簡(jiǎn)化管理復(fù)雜度。信息化是在先進(jìn)管理理念指導(dǎo)下，將諸多軟件工具集成整合的過(guò)程，是不斷改善的過(guò)程。這些軟件工具包括ERP、CRM、OA、BI\BA、電商平臺(tái)或接口等。信息化不但可以適當(dāng)減少管理人員，還將幫助企業(yè)具有更強(qiáng)的市場(chǎng)趨勢(shì)把握能力，先人一步、搶占先機(jī)。

       第二項(xiàng)是管理體系的結(jié)構(gòu)化建設(shè)，打造持續(xù)自我完善的盈利“機(jī)器”。這臺(tái)“機(jī)器”有三個(gè)維度。第一個(gè)維度是我們都比較熟悉的七個(gè)板塊，分別是營(yíng)銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理（很多印刷企業(yè)將生管與技管混在一起，當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過(guò)一定規(guī)模后，就必須分開(kāi)）、質(zhì)量管理、員工管理、信息技術(shù)管理和企業(yè)文化。第二個(gè)維度是施政方法與保障，包括制度流程體系、運(yùn)行機(jī)制體系和組織保障。以質(zhì)量管理中ISO9001落地實(shí)施為例。質(zhì)量體系文件的制定和管理屬于制度流程部分；報(bào)表的填寫、組織培訓(xùn)宣講和會(huì)議檢討反饋等則屬于運(yùn)行機(jī)制部分；質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)和評(píng)測(cè)考核工作就屬于組織保障部分。第一個(gè)維度中的七大板塊中的每一項(xiàng)工作，在實(shí)際執(zhí)行中都應(yīng)通過(guò)的第二個(gè)維度中的三各方面落地實(shí)施，缺一不可。管理體系的第三個(gè)維度是模式、策略、計(jì)劃、執(zhí)行方法。例如在信息技術(shù)管理板塊有的企業(yè)采用外包模式，實(shí)施策略為先從ERP開(kāi)始，整合OA，最后引入商業(yè)智能分析和數(shù)據(jù)探索（BI\BA）。三個(gè)維度在整個(gè)管理體系建設(shè)方面需要同時(shí)進(jìn)行。開(kāi)始時(shí)可以盡可能簡(jiǎn)單，但不能缺項(xiàng)。等到團(tuán)隊(duì)熟練后就可以快速推進(jìn)。

          第三項(xiàng)是企業(yè)決策人自身的改變。將企業(yè)老板的自身改變列為企業(yè)創(chuàng)新的重要內(nèi)容是極其必要的。很多私營(yíng)企業(yè)之所以多年徘徊不前，先進(jìn)的管理方法應(yīng)用了很多，職業(yè)經(jīng)理人來(lái)了又走，但收效甚微。其根本原因在于企業(yè)決策者本身。這些老板的能力超強(qiáng)，在前期的創(chuàng)業(yè)中始終是“問(wèn)題終結(jié)者”的角色。什么困難他們都必須處理解決，形成了強(qiáng)勢(shì)的管理風(fēng)格和施政習(xí)慣。在企業(yè)發(fā)展初期這些是十分必要的，但是到一定階段后反而成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙。以筆者的經(jīng)驗(yàn)，印刷企業(yè)的規(guī)模在年?duì)I業(yè)額1億左右，這種強(qiáng)人型管理就會(huì)到達(dá)天花板。有的老板能力弱些，到五千萬(wàn)營(yíng)業(yè)額時(shí)就會(huì)有感覺(jué)了。他們的共性有四點(diǎn)：首先是習(xí)慣越級(jí)管理，什么事情親力親為。造成中高層管理人員不能管、不愿管、懶得管。其次是制度意識(shí)缺失，流程管理觀念淡薄。老板自己成為制度的最大破壞者，最終企業(yè)中的制度形同虛設(shè)。第三點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理知識(shí)缺失。希望在企業(yè)中實(shí)行量化管理，但是由于最終不能讀懂相對(duì)專業(yè)的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)，不能有效與績(jī)效考核鏈接，久而久之成為雞肋。第四點(diǎn)是對(duì)管理方法理解不深，經(jīng)常想當(dāng)然憑經(jīng)驗(yàn)做事。如果你是企業(yè)老總，對(duì)于本文前面提到的第二項(xiàng)管理體系的三個(gè)維度似是而非，那么這一點(diǎn)就是說(shuō)你了！如果企業(yè)的決策者自己嘴里說(shuō)創(chuàng)新，而自己不去改變，什么樣的機(jī)會(huì)也很難抓住。

          第四項(xiàng)是融入全球化的問(wèn)題。首先是市場(chǎng)的全球化。印刷企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不太容易突破地理區(qū)域服務(wù)全球客戶，這里的全球化是指從產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新方面要關(guān)注全球其他國(guó)家和地區(qū)的變化，例如歐洲很早就開(kāi)始增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)（AR）與印刷品的結(jié)合，而國(guó)內(nèi)的印刷企業(yè)才剛剛開(kāi)始。在美國(guó)的商務(wù)印刷企業(yè)從2006年開(kāi)始提出將營(yíng)銷支持服務(wù)作為印品整體方案的重要部分推送給客戶，并提出要關(guān)注“客戶的客戶”。這一點(diǎn)直至現(xiàn)在很多印刷同仁仍然不得要領(lǐng)。同樣在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用方面，很多企業(yè)的使用方式只不過(guò)是將線下的價(jià)格戰(zhàn)搬到線上罷了。管理技術(shù)更是相差很遠(yuǎn)。因此當(dāng)我們的設(shè)備與國(guó)外同行同步的時(shí)候，在軟實(shí)力方面融入全球化未嘗不是國(guó)內(nèi)印企破繭成蝶的捷徑。

           第五項(xiàng)是指充分發(fā)揮企業(yè)的三層價(jià)值。企業(yè)的三層價(jià)值為產(chǎn)品價(jià)值、產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值和資本價(jià)值。現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演化為三層價(jià)值的整合性競(jìng)爭(zhēng)。如果企業(yè)只是在一個(gè)層面思考則很難勝出。峰源的前一篇微文中已經(jīng)討論過(guò)這個(gè)主題，在此就不再贅述。

       印刷企業(yè)的騰飛是企業(yè)個(gè)體的努力行為，越是市場(chǎng)環(huán)境不利，對(duì)于企業(yè)個(gè)體的機(jī)會(huì)就越大。做到了本文討論的5個(gè)方面是否就一定能騰飛呢？峰源建議先做了再說(shuō)，相信一定會(huì)為企業(yè)的發(fā)展起到積極作用。