上海煙草包裝印刷有限公司曾經(jīng)有過無數(shù)的輝煌，并且繼續(xù)在創(chuàng)造輝煌。他們通過做社會產(chǎn)品不斷提升企業(yè)的核心競爭力，從而使上海煙印進一步發(fā)展，在這些故事我們又一次見證了他們創(chuàng)造的又一個輝煌。
    找準(zhǔn)切入點，做好社會產(chǎn)品
    對社會產(chǎn)品，上海煙草集團和上海煙印公司的領(lǐng)導(dǎo)非常重視。多年前俞志康總經(jīng)理就提出：“通過抓社會產(chǎn)品，進一步提升企業(yè)的競爭力。”
    只要對社會產(chǎn)品的銷售有利，銷售部門提出的任何新思路，煙印公司領(lǐng)導(dǎo)一定會千方百計地支持，無論從物力、財力，還是生產(chǎn)的時間，公司一路開綠燈。只要能打進市場，全公司也會盡一切力量配合，希望是把這個蛋糕從小做大，從弱做強。
    “煙草是有這個實力、有這個財力去做好社會產(chǎn)品的。”俞總經(jīng)理一直強調(diào)這一點。開拓新市場，擺在營銷人員面前的第一項任務(wù)是迅速掌握社會印件的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確理解客戶的差異化需求。貼膜如何控制誤差，瓦楞尺寸如何計算……煙印人在放低姿態(tài)、從頭學(xué)起的同時，做出重大的戰(zhàn)略決定——摒棄單打獨斗的作戰(zhàn)方式，提出團隊營銷理念。
    為了打進社會產(chǎn)品，上海煙印公司做了許多調(diào)整，特別是結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。過去外地?zé)煵萦∷⒁灿泻芏鄻I(yè)務(wù)在上海煙印做，隨著企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，上海煙印，放棄了許多外地?zé)煵輼I(yè)務(wù)，就是為了騰出一定的空間來拓展市場。做真正的社會產(chǎn)品。
    行業(yè)內(nèi)聽到煙草要做社會產(chǎn)品都有些害怕，因為煙印公司太強了，競爭更激烈了。
    放下架子 抬高門檻
    上海煙印從做社會產(chǎn)品到有選擇地做社會產(chǎn)品，上海煙印領(lǐng)導(dǎo)覺得這是企業(yè)的第二次就業(yè)，雖然公司有這個實力、財力、設(shè)備來做社會產(chǎn)品，但是要做好來自各行各業(yè)高檔的社會產(chǎn)品是不容易的。
    分管營銷的副總孫健法提出要提升業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，對于這種“全能型”要求，大家由最初的不理解到慢慢接受，鉆得太深，營銷員都成工藝員了，但如果接單時聽不懂特定的專業(yè)術(shù)語，又怎么能把客戶需求準(zhǔn)確傳達給一線技術(shù)人員呢？任何一個溝通中的小失誤都可能造成生產(chǎn)中的大麻煩，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：一個不懂印刷的人，很難透徹地理解并挖掘客戶需求，如何推出有針對性的服務(wù)方案，只需要銷售人員對企業(yè)十分熟悉和敬業(yè)精神。
    對老銷售人員提出要求的同時。經(jīng)營科領(lǐng)導(dǎo)開始從企業(yè)內(nèi)部選拔銷售人才。對補充新鮮血液，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時提出三大原則，第一是必須印刷專業(yè)出身，第二是必須年輕，第三是必須先下車間摸爬滾打，熟悉整個生產(chǎn)工藝流程。
    并不是每個人都具備做營銷的基因，“上海煙印”給新人預(yù)留了非常大的適應(yīng)空間。老師傅“傳、幫、帶”是經(jīng)營科的人才培養(yǎng)模式，在兩年的考核期內(nèi)，新員工融入一個個營銷小團隊，在實戰(zhàn)中鍛煉、成長。
    上海煙印從第一步做到了先切入，先做量，有做量的前提下，公司就開始做選擇了。放下架子，抬高門檻是，上海煙印實施戰(zhàn)略的第二步。
    門檻抬高之后，就引起產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化。上海煙印的預(yù)期目標(biāo)是：不光追求量，還要追求品牌，追求做最好的產(chǎn)品，品牌效應(yīng)會帶動煙印的進一步發(fā)展。
    做“三有”產(chǎn)品
    那么，有選擇的的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？俞總提出要做“三有”產(chǎn)品。首先找有知名度的企業(yè)、有一定品牌、有一定市場占有率的“三有”產(chǎn)品。
    對煙印公司來講，當(dāng)前有兩塊主打產(chǎn)品，即：化妝品和食品包裝。因為從某種意義上來說香煙也是食品。上海煙印公司裝備好、做社會產(chǎn)品服務(wù)好，所以很多化妝品公司來找他們。美國化妝品巨頭美真公司來和煙印接洽，幾年來，由于服務(wù)好、質(zhì)量好，美國美真公司從幾十萬做到了幾千萬，一下子拓寬了化妝品市場。從化妝品他們又開通了日用市場�，F(xiàn)在上海煙印成為沃爾瑪、美國凱碼公司（KMA）等大公司的定點產(chǎn)品供應(yīng)商。
    建立金字塔管理
    去年開始，上海煙印又提出更高要求: 建立金字塔管理體系,即：客戶管理體系，對有一定的信譽、規(guī)模和品牌優(yōu)勢的企業(yè)重新排列。
    煙印公司把客戶分為A、B、C三種類型（金字塔模式）來管理。A類客戶為重要客戶被稱之為戰(zhàn)略合作伙伴，即有一定知名度、一定品牌效益、一定規(guī)模；B類客戶為潛在客戶，通過對其銷售額、付款情況、市場占有量、顧客投訴進行分類，排隊；C類客戶為剛剛接觸，交易量不大的零散企業(yè)。這樣他們就建立了ABC類的金字塔交易管理系統(tǒng)。
    金字塔銷售模型建立后，他們再通過三有產(chǎn)品的條件進行篩選。當(dāng)然隨著市場的變化，客戶企業(yè)銷售量也會有變化，金字塔的模型也在變化，他們動態(tài)地根據(jù)客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整再不斷修正。
    現(xiàn)在“上海煙印”每年都要做一次對所以客戶的分類和評估，對他們一年的銷售和應(yīng)收賬款的發(fā)生狀況，顧客的投訴等，對所有的客戶做一次篩選和評價。
    大客戶管理體系
    今年，“上海煙印”又提出大客戶管理，現(xiàn)在大客戶的訂單是“上海煙印”社會產(chǎn)品的80％的銷售量。如何更好地為大客戶服務(wù)，通過企業(yè)的核心競爭力，進一步服務(wù)好的大客戶，做更大的訂單。這是今年的管理思路。
    例如他們的一個大客戶百萬帝公司創(chuàng)業(yè)開始只做幾百萬現(xiàn)在做到三千萬。就是通過企業(yè)的核心競爭力來完成。煙印對每個大客戶都有一套管理思路和管理系統(tǒng)，對每個大客戶“煙印”都會推出許多種服務(wù)，如：產(chǎn)品價格服務(wù)、工藝的服務(wù)、設(shè)計的服務(wù)、售前、售中、售后服務(wù)，針對不同的客戶都有全方位的服務(wù)方案，使客戶滿意是上海煙印最終的目的。他們大客戶服務(wù)就是以這個思路進行的。
    雖然在狠抓大客戶的同時，煙草公司放棄了一部分小企業(yè)，但是這些大客戶的品牌效應(yīng)。增強了“上海煙印”的核心競爭力，從而帶來更多的大企業(yè)。
    現(xiàn)在諸多國際知名品牌相繼垂青，印刷業(yè)務(wù)觸角已遍布化妝品、食品、藥品等各大領(lǐng)域，先后與“卡尼爾”、“蓓澤絲”、“肯德基”、“達芙妮”、“KANRT”、“歐萊雅”等國際品牌的相繼攜手。
    現(xiàn)在歐萊雅在亞洲的工廠，都是由上海煙印供應(yīng)紙包裝盒，他們可以做到和歐洲比利時的工廠一樣的水平。法國歐萊雅（3D COLOUR）化妝品包裝盒獲得了“亞洲印刷大獎賽銀獎”，Chanel系列插頁一舉奪得2009年美國印制大獎。
    從2003年開始，上海煙印的業(yè)外市場業(yè)績開拓節(jié)節(jié)攀升，2010年銷售收入超過13億元，社會業(yè)務(wù)的銷售已達到1億3千萬元。