“銷售訂單的批量錄入時間由1天縮短為30秒；銷售結算價調整時間由1天縮短為2分鐘；客戶提貨時間縮短30%～40％；發(fā)貨錯誤率降低到0.01％以下；出門審批效率提高30％以上……”
這是上馬ERP項目后排版，江蘇恒創(chuàng)包裝材料有限公司業(yè)務流程的嶄新面貌。“ERP的運用，使公司的經(jīng)營管理由1.0時代步入2.0時代。”恒創(chuàng)包裝財務總監(jiān)楊平如是說。
加速擴張 信息不暢成掣肘
恒創(chuàng)包裝坐落于江陰市沿江經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)的雙良工業(yè)園，是雙良集團的全資子公司。作為一家頗具影響力的BOPP薄膜制造企業(yè)，恒創(chuàng)包裝主要生產(chǎn)包裝膜、香煙膜、防偽鐳射膜等50多種產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模達到12萬噸/年。
盡管規(guī)模企業(yè)一般擁有較強的市場話語權流程，然而面對微利時代的到來，恒創(chuàng)包裝也不得不考慮調整經(jīng)營策略。“BOPP薄膜產(chǎn)業(yè)一直處于消費勻速增長、產(chǎn)能跳躍式增長的狀態(tài)。”供大于求，是否意味著市場潛力已被挖掘殆盡？恒創(chuàng)包裝對此并不以為然。“市場、技術、設備發(fā)展的不平衡，為有志企業(yè)在BOPP薄膜行業(yè)獲取超額利潤提供了機會。”在楊平看來，憂患中同樣蘊藏著商機。問題的關鍵在于組合印刷，如何捕捉這一機會。
狹路相逢勇者勝。2007年，面對日趨激烈的競爭環(huán)境，恒創(chuàng)包裝毅然決定加快業(yè)務擴張的步伐。但快速擴張的市場對企業(yè)的決策管理提出了挑戰(zhàn)：恒創(chuàng)包裝的客戶數(shù)量多達上千家，訂價基本采取“一單一談”的方式，合同管理、發(fā)貨管理、收款管理以及售后服務處理異常復雜；恒創(chuàng)包裝的產(chǎn)品類別多樣機構/組織，公司多采用接單式生產(chǎn)，隨著業(yè)務量的擴大，插單情況頻繁發(fā)生，生產(chǎn)計劃很難控制；原料產(chǎn)品市場價格波動大，掌握最佳買入時機似乎變得越來越困難……過度包裝
“決策流程偏長軟包裝，決策效率相對偏低。”對于恒創(chuàng)包裝在經(jīng)營管理上遇到的問題，楊平一言以蔽之。盡管當時恒創(chuàng)包裝已經(jīng)建立了針對不同部門的信息系統(tǒng)，如委托其他公司開發(fā)T3系統(tǒng)用以輔助生產(chǎn)業(yè)務，在財務管理中運用用友軟件，在銷售環(huán)節(jié)自行開發(fā)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)……然而這些都已經(jīng)不能滿足恒創(chuàng)包裝的發(fā)展需要了：在沒有任何關聯(lián)的情況下字體，相對獨立的信息系統(tǒng)形成了一個個“信息孤島”，無法及時為決策者進行決策判斷提供有效數(shù)據(jù)。
“我們需要一個統(tǒng)一的平臺來支撐業(yè)務實施和跟蹤反饋”，楊平想到了ERP，因為“它可以為諸多管理系統(tǒng)提供集成和應用平臺，而且已有成功的經(jīng)驗可以借鑒。”對于實施ERP管理的意義印刷商巡禮，楊平有更深入的理解，“關注內(nèi)部價值鏈管理，形成企業(yè)效率發(fā)展比較優(yōu)勢模式，是同質化競爭時代可以探索的道路。”
于是，一場內(nèi)部管理運營的優(yōu)化戰(zhàn)役在恒創(chuàng)包裝打響了。
上馬ERP 打破信息孤島
2009年7月質量控制，恒創(chuàng)包裝正式啟動ERP項目。
楊平出任首席信息官，負責公司業(yè)務流程梳理和內(nèi)部溝通，監(jiān)督ERP項目組人員，整體推進項目進程。
萬事開頭難，ERP選型作為ERP實施的開端同樣如此。“我認為排版，最終選擇的ERP供應商應有持續(xù)經(jīng)營和持續(xù)售后服務的能力，要有成本比較優(yōu)勢，還應有成功的案例。此外，恒創(chuàng)包裝作為雙良集團的子公司，還應滿足集團化的管控要求。”楊平經(jīng)過反復考量上光，最終敲定了用友U8系統(tǒng)。“公司與用友建立了長期的合作關系，我們之前也用過用友的軟件，彼此都很熟悉。”
與其他公司上馬ERP借助咨詢公司的力量相比，恒創(chuàng)包裝顯得很是“自力更生”：除了在項目規(guī)劃階段，是由供應商的行業(yè)顧問和公司ERP實施團隊共同參與外數(shù)碼印刷機，在具體實施過程中主要由恒創(chuàng)包裝來主導。“世界上沒有誰比自己更了解自己”，在楊平看來，企業(yè)經(jīng)營建立在外部環(huán)境和內(nèi)部資源整合的基礎上，不同的環(huán)境和資源整合會帶來不同的企業(yè)運作模式，外部顧問很難在短時間內(nèi)對企業(yè)產(chǎn)生本質的理解。因此政策法規(guī)，恒創(chuàng)包裝選擇依靠自己團隊的力量。
這也就意味著楊平肩上的擔子并不輕松。“公司的整體業(yè)務必須與ERP系統(tǒng)完全匹配，否則容易導致信息流的斷裂。”于是，一項全范圍覆蓋的調研工作在恒創(chuàng)包裝內(nèi)部展開，ERP項目組對公司130多個流程進行梳理，為上馬ERP做足了功課。
面對如此繁雜的業(yè)務流程北人股份，如何將其貫穿在一起實現(xiàn)有機整合？通過調研，恒創(chuàng)包裝選擇“化整為零”，按照業(yè)務循環(huán)流程分階段實施。公司先后建立了采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都是由具體小業(yè)務構成的業(yè)務循環(huán)單元。其中，在采購系統(tǒng)政策法規(guī)，從供應商管理到采購過程管理到物資庫存管理，再到應付款管理，形成一個循環(huán)單元；在銷售系統(tǒng)，從客戶管理到銷售管理再到信用管理、應收款管理，又一個循環(huán)單元出現(xiàn)；生產(chǎn)系統(tǒng)的建立印后設備，將前兩項進行“串聯(lián)”，從采購系統(tǒng)領取貨料后，按照生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)，再將完成的訂單產(chǎn)品入庫，交由銷售系統(tǒng)。通過三大業(yè)務系統(tǒng)的聯(lián)合艾司科，使“產(chǎn)供銷”這一業(yè)務“主動脈”實現(xiàn)了與資源的統(tǒng)一協(xié)調。
就這樣，恒創(chuàng)包裝打破了各部門、分系統(tǒng)相對封閉的“信息孤島”，打通了部門間的業(yè)務流程，消除了管理盲點。為了使ERP系統(tǒng)與公司業(yè)務完全匹配，在整個軟件實施過程中北人集團，恒創(chuàng)包裝還進行了大量的二次開發(fā)工作，對標準產(chǎn)品進行了個性化改進。“ERP歸根結底只是一項工具，只有通過定制化開發(fā)，才能真正賦予其靈魂。”
楊平通過幾項具體的業(yè)務流程優(yōu)化實例，向我們展示了ERP的魅力：原材料價格波動頻繁噴墨印刷，如何以低價購入？采購聯(lián)動表可及時反饋原材料的可用量、本月銷售接單、采購接單量差及價差，為原材料采購提供決策依據(jù)；為及時安排生產(chǎn)計劃，可事先在ERP系統(tǒng)中對銷售接單時間和接單量進行預警項目設置，當時間節(jié)點和接單量超過預設目標時，系統(tǒng)會自動提醒認證，防患未然；通過設立依托于財務管理的信息化平臺，可將總經(jīng)理關注的采購、銷售、庫存、資金數(shù)據(jù)集中到一個界面中，實時檢測企業(yè)運行狀態(tài)，反饋經(jīng)營狀況。
目前，恒創(chuàng)包裝的ERP系統(tǒng)已經(jīng)能夠完全滿足公司需求機構/組織，將企業(yè)的管理水平帶入了一個新的軌道。然而從楊平的話語中，我們感到這僅僅是個開始，“如果公司產(chǎn)品和經(jīng)營模式發(fā)生了變化，我們還要進行系統(tǒng)調整。”這也印證了恒創(chuàng)包裝提出的口號，“信息化建設Adobe，只有起點，沒有終點。”
