加多寶在與王老吉的世紀(jì)對(duì)決中不幸敗北，一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝卻突然失去了，人們不禁擔(dān)心這家企業(yè)是否還能活下去。然而，加多寶不僅活下來，還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。

加多寶的成功經(jīng)驗(yàn)在哪里？對(duì)此，搜狐財(cái)經(jīng)采訪了加多寶常年戰(zhàn)略顧問、特勞特中國公司總經(jīng)理鄧德隆。鄧總為我們復(fù)盤了加多寶戰(zhàn)略升級(jí)的成功歷程和應(yīng)對(duì)危機(jī)壯士斷腕般的舉措。

第一個(gè)重點(diǎn)，原來加多寶是一個(gè)藥，這一點(diǎn)和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料，預(yù)防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。

作為一個(gè)藥北方人是很難以接受的，但是作為預(yù)防上火的飲料，顧客頭腦里面對(duì)于上火，幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng)。

都知道有很多場(chǎng)合上火，作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高，這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，就是走出了藥房，加多寶把整個(gè)涼茶品類從藥飲帶向飲料。

第二個(gè)節(jié)點(diǎn)，加多寶在2006、2007年左右，集中相當(dāng)多的資源，把北京市場(chǎng)給做起來了。

這意味著什么呢？2008年北京奧運(yùn)，全世界的焦點(diǎn)都在北京，2006年、2007年、2008年這幾年把北京市場(chǎng)做得非�；�，對(duì)這個(gè)品牌影響力就不一樣了。

北京是全國勢(shì)能最高的市場(chǎng)，尤其對(duì)于北方市場(chǎng)，北京的影響非常重大，任何一個(gè)品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢(shì)能的市場(chǎng)拿下來，這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。

所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火。

這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射，影響很大。本來起點(diǎn)是一個(gè)藥飲，后來是南方人的飲料，這一跳跳到北京很紅火以后，就變成全國人民都很受歡迎的飲料，這一個(gè)節(jié)點(diǎn)也很重要。

第三個(gè)節(jié)點(diǎn)，2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競(jìng)爭(zhēng)，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。

哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請(qǐng)教過，他們說在全世界最全案例庫里面也沒有找到一個(gè)這樣的戲劇性的案例，從來沒有過的案例。

加多寶是創(chuàng)造了一個(gè)新的商業(yè)史的奇跡，這算是第三個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)。

第四個(gè)節(jié)點(diǎn)，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重點(diǎn)，我在臺(tái)上發(fā)言的時(shí)候我也講到了，放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，因?yàn)榧t罐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有，就容易產(chǎn)生混淆。

我把做了20年的消費(fèi)者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放掉，不是那么容易的，推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，那就是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。這一年走下來，這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功渡過了。所以這四個(gè)節(jié)點(diǎn)是我作為戰(zhàn)略顧問這15年護(hù)航加多寶共同成長(zhǎng)過程中見證的最重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。

第一次戰(zhàn)略升級(jí)是從眾多的領(lǐng)域集中到了只做一個(gè)我在哪個(gè)領(lǐng)域能做到第一的領(lǐng)域。這一步在中國70%、80%的企業(yè)做不到，當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂，當(dāng)時(shí)可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。

但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。

涼茶當(dāng)時(shí)是很小的，而且你去做市場(chǎng)調(diào)研的話，所有市場(chǎng)調(diào)研公司走一圈下來會(huì)告訴你，對(duì)不起，涼茶市場(chǎng)等于零，沒人要喝涼茶。

我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲一喝眉頭就皺起來，那么苦的東西這怎么咽得下去，感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得喝藥一樣。

要做這一步就很了不起，很多供給都是無效供給，無效供給在學(xué)科上定義是什么，你根本不是這個(gè)行業(yè)的第一，你追隨這個(gè)需求，你只是迎合這個(gè)需求做點(diǎn)生意賺點(diǎn)小錢罷了，真正供給側(cè)改革就是要從這種追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。

我找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個(gè)品類，我去把這個(gè)定位做大，2002年加多寶做過一次供給側(cè)改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在做一個(gè)紅罐涼茶，這一步相當(dāng)了不起。當(dāng)然還對(duì)它進(jìn)行了重新定位，這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o處不在、無所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料，這是第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。

第二步，作為一個(gè)南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。

2006年底在北京做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶，消費(fèi)者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣的很好，北京人、北方人說這個(gè)還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。

換句話說在我們專業(yè)上又有一個(gè)問題，大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個(gè)問題，就要把北京高勢(shì)能市場(chǎng)做火做透，所以加多寶第二個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)就是集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財(cái)力集中在這里，花了兩三年的時(shí)間通過借奧運(yùn)會(huì)大勢(shì)，把北京市場(chǎng)做得非常成功，北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝的飲料它還能差了？

大家都跟著國人喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來就帶動(dòng)?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙整個(gè)大北方板塊起來。通過這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過來了，變成好像北京賣的很火的，所以全國人民都接受，這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。

第三個(gè)戰(zhàn)略重要性，那當(dāng)然就是2012年，2012年前面我們也討論過了，2012年被迫啟動(dòng)一個(gè)新品牌。

可口可樂總裁是講過一句話的，你把我所有的都可以燒掉，給我剩下可口可樂四個(gè)字，我一夜之間可以再造。

他這個(gè)話可不假，你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面他就能做到，他只要憑著可口可樂四個(gè)字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他，給錢、投人，幫他再造復(fù)興。什么原因？這個(gè)話講的對(duì)不對(duì)？非常正確，說明品牌很重要。

但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、絕然對(duì)立的一個(gè)情況，就是什么都有，就是被人拿走了那幾個(gè)字，就是沒有那幾個(gè)字，這種情況出現(xiàn)了，很難找到，確實(shí)哈佛商學(xué)院的案例庫里面都沒有。

加多寶做了一件前無古人的事情，比這個(gè)還殘酷，不但把那幾個(gè)字拿走了，你還得跟它競(jìng)爭(zhēng)，原來的品牌還在，還很強(qiáng)大，你還要跟它競(jìng)爭(zhēng)，那就更殘酷了。還沒完呢，加多寶還不想裁員，如果你這個(gè)時(shí)候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行，加多寶還不想這么干。

當(dāng)時(shí)我去訪談好多經(jīng)銷商的時(shí)候，這些經(jīng)銷商都覺得頂不頂?shù)米。�靠不靠譜，是在觀望之中的，經(jīng)銷商都在看著你行不行，這么大的風(fēng)險(xiǎn)靠不靠譜。

加多寶沒有裁掉一個(gè)人，上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時(shí)候，現(xiàn)在看它恐怕不行。

加多寶頂著這三層巨大的壓力，品牌被人拿走了，恰恰最有力量的部分拿走了，然后你還要跟它競(jìng)爭(zhēng)，還要保持規(guī)模不變，甚至還想高速增長(zhǎng)，這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。

前面講到的加多寶2012年，通過先把品牌分解為兩部分，比如可口可樂，一部分是可口可樂四個(gè)字，另外一部分是可口可樂在顧客心中代表的位置，我們是一樣的，我們也把它一分為二，前面這個(gè)品牌還有顧客頭腦的位置，現(xiàn)在這個(gè)品牌沒有了，我用加多寶這個(gè)新品牌對(duì)應(yīng)到顧客心智中的位置。我們用虎符描述就是可以合二為一地對(duì)上去，2012年我們做了這樣一個(gè)心智上的工作就是合二為一，成功了。

前面我們講這幾個(gè)步驟全部達(dá)到了，我們沒有裁員，也沒有廢除一個(gè)合同，但是我們還高速增長(zhǎng)了，而且是在跟原有強(qiáng)大品牌競(jìng)爭(zhēng)之中獲得了一個(gè)高速增長(zhǎng)。但是在學(xué)科上畢竟還有一步?jīng)]完，是兩個(gè)品牌共享顧客頭腦里的一個(gè)位置，這是不得已而為之。

越成功越同質(zhì)化，越同質(zhì)化對(duì)整個(gè)品類增長(zhǎng)越不力。

第四個(gè)重要節(jié)點(diǎn)就是去年，去年我們果斷的放掉紅罐推出金罐，推出金罐不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是放掉紅罐，也就是說再次告別同質(zhì)化，去做獨(dú)一無二的事情。

這個(gè)動(dòng)作說很容易，實(shí)際意味著幾十億資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來。這20年工作要重新來極其不容易，這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們今天一年走下來結(jié)果又一次成功了，第四個(gè)節(jié)點(diǎn)我們就是從原來的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來品牌獨(dú)立出來，我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。這四個(gè)節(jié)點(diǎn)都有這些背后的考量�！�

現(xiàn)在中國充滿了各行各業(yè)的“加多寶們”，在推動(dòng)中國進(jìn)步，他們都不是靠運(yùn)氣，都是靠艱苦的工作，并且方向正確，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，推動(dòng)中國在前進(jìn)。