市場(chǎng)已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，而惠普也未能采取相應(yīng)的策略將康柏很好的融入惠普，此次的創(chuàng)新之舉不但未給惠普帶去期望的新活力，反而帶來(lái)的是一時(shí)企業(yè)方向的迷失。而IBM則清晰的意識(shí)到電腦市場(chǎng)有限的利潤(rùn)空間，將目光聚集到了軟件開(kāi)發(fā)這個(gè)科技領(lǐng)域的高利潤(rùn)市場(chǎng)，大膽的將曾為其帶來(lái)巨大收入的個(gè)人電腦產(chǎn)品部門(mén)出售給了聯(lián)想。之所以可以存活超過(guò)100年，IBM的對(duì)市場(chǎng)客觀的-全球品牌網(wǎng)-分析，對(duì)自身優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)持，為其大膽的創(chuàng)新之舉奠定了成功的基石。

　　回看國(guó)內(nèi)“老牌企業(yè)”，“健力寶”曾連續(xù)10年占據(jù)中國(guó)軟飲料年銷量第一的寶座，這個(gè)在中國(guó)飲料市場(chǎng)名噪一時(shí)的品牌，卻因?yàn)槊つ慷嘣�化的�?chuàng)新模式而漸漸沒(méi)落。根據(jù)《營(yíng)銷三維論》中的核心競(jìng)爭(zhēng)力論，劉杰克老師認(rèn)為，健力寶未考慮企業(yè)內(nèi)部的資源合理配置，盲目的將品牌延伸至地產(chǎn)、醫(yī)藥、甚至是快餐領(lǐng)域，這一系列“自廢武功”的舉動(dòng)使其“主動(dòng)”放棄了自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即打造了多年才在飲料市場(chǎng)取得的優(yōu)勢(shì)地位，逐步淪為企業(yè)非主營(yíng)業(yè)務(wù)的配角。這種對(duì)企業(yè)品牌組織結(jié)構(gòu)近乎于毀滅性的創(chuàng)新，砸掉了“健力寶”的金字招牌，品牌也未能繼續(xù)存活。

　　綜上所述，劉杰克老師認(rèn)為，老牌企業(yè)終會(huì)經(jīng)歷發(fā)展的起伏期，甚至衰落期，而在當(dāng)今激烈變化的市場(chǎng)環(huán)境中，這個(gè)歷程可能會(huì)變的更短，留給企業(yè)做出應(yīng)對(duì)策略的時(shí)間也會(huì)相應(yīng)更少。老牌企業(yè)只有始終存有危機(jī)感，以積極和及時(shí)的態(tài)度面向市場(chǎng)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變，以企業(yè)內(nèi)部條件為依托，以市場(chǎng)外部環(huán)境為導(dǎo)向，根據(jù)自身實(shí)力以及客觀市場(chǎng)環(huán)境等因素作出合理的創(chuàng)新舉動(dòng)，才能得以延續(xù)其生命力，使企業(yè)不斷煥發(fā)出新的生機(jī)！